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從“新零售”開(kāi)始到今天的智慧零售，大企業(yè)們干得如火如荼。但是，多數(shù)零售企業(yè)尤其中小零售主并沒(méi)有享受到時(shí)代的紅利，反而因?yàn)楦簧喜椒ザ凰Φ酶h(yuǎn)。

這個(gè)龐大的市場(chǎng)讓一些營(yíng)銷服務(wù)商看到了機(jī)會(huì)，市面上涌入大批專門服務(wù)中小零售主變革的服務(wù)平臺(tái)，智慧零售越走向深入，它們的動(dòng)作也越發(fā)積極。

事實(shí)上，智慧零售走到今天并沒(méi)有形成統(tǒng)一的、公認(rèn)的體系，尤其是面對(duì)中小零售主應(yīng)該如何布局和實(shí)操，更是沒(méi)有答案。

微盟這樣的企業(yè)在積極探索，也已經(jīng)取得一定的效果，但不論個(gè)案是否完全正確，中小企業(yè)玩轉(zhuǎn)智慧零售的基本方向應(yīng)該已經(jīng)明確：從與信息系統(tǒng)的“物理疊加”，到與數(shù)字化產(chǎn)生的“化學(xué)反應(yīng)”。

只有單純的“物理疊加”，智慧零售或淪為偽命題

傳統(tǒng)企業(yè)的數(shù)字化、智能化過(guò)程，往往陷入“物理疊加”：?jiǎn)渭円胄碌南到y(tǒng)和工具，疊加到原有傳統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)體系中，“捆綁”到一起，最后不好用、不能用、不會(huì)用而被棄置。

以金融為例，互金浪潮下很多金融機(jī)構(gòu)都開(kāi)發(fā)了APP，試圖把業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到數(shù)字平臺(tái)，但最終APP并沒(méi)有與業(yè)務(wù)很好地結(jié)合，舊有業(yè)務(wù)還是原本那一套，APP成為員工的累贅、用戶的“麻煩”、企業(yè)的雞肋。

這樣的“疊加”案例屢見(jiàn)不鮮，現(xiàn)在，中小企業(yè)做智慧零售也面臨相同的問(wèn)題。

1. 零售主們搭車“智慧零售”，但技術(shù)不只是“上馬”就行

微盟智慧商業(yè)事業(yè)群副總裁凌蕓曾舉例了一些當(dāng)前中小零售主面臨的痛點(diǎn)。

例如：很多零售主開(kāi)設(shè)了線上購(gòu)物平臺(tái)，但線上線下體驗(yàn)卻嚴(yán)重沖突，最常見(jiàn)的是線下會(huì)員沒(méi)辦法與線上互通（折扣等無(wú)法通用），或者線上的積分沒(méi)辦法在線下使用，雙端不互認(rèn)，消費(fèi)體驗(yàn)就更談不上了。

普通人在日常消費(fèi)中經(jīng)常遇到這樣的問(wèn)題，幾乎已經(jīng)成為常態(tài)。

信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)平臺(tái)只是簡(jiǎn)單地上線，強(qiáng)行加塞到零售主原有傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)體系當(dāng)中，沒(méi)有適應(yīng)零售主業(yè)務(wù)的實(shí)際，也沒(méi)有從市場(chǎng)和消費(fèi)者角度考慮互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)的方方面面，本質(zhì)上還是過(guò)去賣IT系統(tǒng)的老一套。

強(qiáng)行把一個(gè)額外的東西疊加到原本的體系上，沒(méi)有任何融合，也更難說(shuō)改進(jìn)效率、促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展。

2. 沒(méi)有業(yè)務(wù)理解，也不會(huì)有零售的數(shù)字化

凌蕓還提到了零售主面臨的三大數(shù)字化阻力：

第一層阻力是渠道利益沖突：但凡大規(guī)模實(shí)體經(jīng)營(yíng)，往往都存在直營(yíng)、代理的區(qū)分，一些零售主95%甚至99%的店鋪都?xì)w屬于代理商。與此同時(shí)，零售主還面臨品牌商城、門店商城、導(dǎo)流商城等多種互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營(yíng)選擇。

與此同時(shí)，很多線下經(jīng)營(yíng)者線上運(yùn)營(yíng)能力不足，如何讓代理商參與數(shù)字化、智能化建設(shè)，又如何使得互聯(lián)網(wǎng)信息化建設(shè)能匹配零售主經(jīng)營(yíng)模式的復(fù)雜需要，這肯定不是引入和上線一個(gè)簡(jiǎn)單的、標(biāo)準(zhǔn)化的“智慧零售解決方案”能解決的。

第三個(gè)阻力來(lái)自各渠道商品價(jià)格與會(huì)員身份不一致：品牌想要為用戶提供全渠道一致化的體驗(yàn)，但用戶到店或者到商城常常會(huì)遇到價(jià)格不統(tǒng)一或者會(huì)員身份不統(tǒng)一的現(xiàn)象，這樣的差異化體驗(yàn)也是零售商進(jìn)行數(shù)字化改造時(shí)候會(huì)遇到的痛點(diǎn)。

只有對(duì)零售業(yè)務(wù)有充分的理解，提供能夠深度融入零售主實(shí)際的服務(wù)，才能避免“物理疊加”的命運(yùn)。

遺憾的是，很多服務(wù)零售的初創(chuàng)企業(yè)技術(shù)能力雖然不虛，但可能根本不懂零售。

智慧零售如何實(shí)現(xiàn)“化學(xué)反應(yīng)”？

解決“物理疊加”問(wèn)題，自然應(yīng)該通過(guò)“化學(xué)反應(yīng)”：理解零售業(yè)務(wù)、根據(jù)企業(yè)個(gè)體實(shí)際，融入數(shù)字化、智能化，以商業(yè)革新的姿態(tài)改變零售主的運(yùn)營(yíng)和工作方式。

兩個(gè)物質(zhì)不是疊在一起，而是在分子甚至原子層面要素分解、融合，化學(xué)反應(yīng)也就完成了。

對(duì)智慧零售而言，這種“分子甚至原子層面融合”，應(yīng)有5個(gè)動(dòng)作：

1. 流量獲取要從“引流”到“發(fā)酵”

傳統(tǒng)的引流只是一個(gè)數(shù)字疊加，“化學(xué)反應(yīng)”要求流量能夠具備“發(fā)酵”的能力，催生更多轉(zhuǎn)化成銷量的可能。

以微盟的案例來(lái)形象理解，其為零售主提供了一個(gè) “營(yíng)銷全域化”的模塊，希望借助小程序去中心化模式實(shí)現(xiàn)全域連接，為零售主打造私域流量池。

這個(gè)模塊通過(guò)公眾號(hào)、微信卡包等線上觸點(diǎn)，朋友圈、店員導(dǎo)購(gòu)等社交觸點(diǎn)，互動(dòng)大屏等線下觸點(diǎn)，付費(fèi)廣告、KOL等商業(yè)觸點(diǎn)，共同導(dǎo)流成私域流量，為零售主獲取低成本高效的流量。

而這個(gè)“全域化”，從構(gòu)成來(lái)看絕不僅僅是“引流”，朋友圈、公眾號(hào)、KOL……社交營(yíng)銷、圈層營(yíng)銷等當(dāng)下最火的流量運(yùn)營(yíng)概念已經(jīng)自然涵蓋進(jìn)來(lái)。

在這個(gè)方案下，流量獲取不再僅僅是數(shù)據(jù)KPI的游戲，各種自帶標(biāo)簽的用戶進(jìn)入零售主的平臺(tái)，更容易“發(fā)酵”而產(chǎn)生價(jià)值轉(zhuǎn)化。

而這，其實(shí)也是“私域流量”的根本價(jià)值：引流即轉(zhuǎn)化，圈層即營(yíng)銷，流量即銷量。

2. 門店運(yùn)營(yíng)與管理要從“定型澆筑”到“彈性組合”

為什么零售主上線所謂數(shù)字化系統(tǒng)最終只是“疊加”？

從雙方關(guān)系來(lái)看，原因在于其業(yè)務(wù)邏輯是零售主去匹配數(shù)字化系統(tǒng)，而不是數(shù)字化系統(tǒng)去匹配零售主。

前者，根本上是PC時(shí)代EPR管理思維的遺留，一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的信息系統(tǒng)面向所有客戶，客戶需要不斷調(diào)整自己去適應(yīng)系統(tǒng)。現(xiàn)在，只是加上了移動(dòng)功能。

但是，現(xiàn)在已經(jīng)不是信息系統(tǒng)的賣方市場(chǎng)，盡可能減少零售主的轉(zhuǎn)換成本，把解決方案打碎、重新組合去適應(yīng)零售主，才能在快速變化的時(shí)代讓零售主落地智慧零售。

以微盟為例，其門店數(shù)字化解決方案某種程度上不是一個(gè)澆筑好了的建筑物，而是一個(gè)可以隨意選擇和搭建的“鋼結(jié)構(gòu)”工廠，零售主可以任意搭配組合成自己智慧零售大廈。

例如：強(qiáng)直營(yíng)模式匹配品牌主自建商城，強(qiáng)代理模式匹配導(dǎo)流商城+門店商城，而直營(yíng)+代理模式下，品牌主和代理商可以以“門店”為單位各自建立線上商城，形成可閉環(huán)經(jīng)營(yíng)的獨(dú)立商城，也可相互賦能組合成全渠道解決方案。

除此之外，在經(jīng)營(yíng)規(guī)則上，零售主可以自由搭配商品策略（例如SKU管理）、物流策略（例如總部統(tǒng)一管理）、訂單策略（例如線上訂單門店交付）等數(shù)字化模塊。

復(fù)合型組合商城+多元化可配置經(jīng)營(yíng)規(guī)則，數(shù)字化系統(tǒng)真正在分子、原子層面與零售主一一匹配，如同化學(xué)反應(yīng)一般創(chuàng)造出新的商業(yè)形態(tài)。

3. 導(dǎo)購(gòu)要從雇傭工到利益共同體

在傳統(tǒng)零售時(shí)代，導(dǎo)購(gòu)是企業(yè)最底層的員工，是赤裸的雇傭關(guān)系。

而智慧零售時(shí)代強(qiáng)調(diào)體驗(yàn)、強(qiáng)調(diào)個(gè)性化，直接觸達(dá)用戶、產(chǎn)生情感聯(lián)系的導(dǎo)購(gòu)的價(jià)值客觀上被大幅提升。

導(dǎo)購(gòu)如何重新定位，微盟給出的方式是將之變成“利益共同體”，成為企業(yè)數(shù)字化、智慧化的重要部分，而不只是游離在企業(yè)價(jià)值之外的雇傭群體。

微盟專門為導(dǎo)購(gòu)群體配套了“導(dǎo)購(gòu)數(shù)字化”解決方案模塊，一方面為導(dǎo)購(gòu)提供由數(shù)據(jù)平臺(tái)返回的用戶信息，以便更好地服務(wù)消費(fèi)者完成轉(zhuǎn)化，另一方面在店務(wù)處理上也在減輕導(dǎo)購(gòu)負(fù)擔(dān)，使之更專注于銷售活動(dòng)。

加上導(dǎo)購(gòu)專屬商城、銷售工具素材庫(kù)、即時(shí)聊天……最終，微盟想要的實(shí)現(xiàn)的應(yīng)當(dāng)是以“導(dǎo)購(gòu)”為中心的全渠道銷售體系，數(shù)字化工具內(nèi)化成導(dǎo)購(gòu)工作的一部分，而不是被“攤派”的工作任務(wù)，零售主過(guò)去面臨的用戶流失、執(zhí)行失控等痛點(diǎn)問(wèn)題或也能得到解決。

4. 售賣力要從“中心化”動(dòng)作到“去中心化”思維

流量中心化也意味著營(yíng)銷能力中心化，零售主更容易對(duì)大型零售平臺(tái)提供的各種銷售“套餐”形成依賴，花高價(jià)格享受現(xiàn)成的售賣服務(wù)，這在大型電商平臺(tái)上尤其明顯。

但是，既然私域流量時(shí)代來(lái)臨，既然零售主要自己對(duì)流量轉(zhuǎn)化負(fù)責(zé)，也意味著售賣能力上也必須同步“去中心化”。

如何把東西賣出去，現(xiàn)在應(yīng)該是零售主在實(shí)操層面要考慮的的事、要鍛煉的能力。

微盟的做法，是將之拆解為視覺(jué)力、內(nèi)容力、促銷力三個(gè)部分，并對(duì)應(yīng)賦能。

例如：在視覺(jué)力上，提供多樣化的首頁(yè)、頁(yè)面風(fēng)格、功能插件及開(kāi)屏廣告選擇；在內(nèi)容力上，提供直播帶貨、大V帶貨的連接能力，中小零售主也能對(duì)接當(dāng)下最“時(shí)髦”的售賣方式；在促銷力上，線上提供滿折、滿減、優(yōu)惠碼等，線下提供優(yōu)惠券、預(yù)約到店等功能選項(xiàng)。

最終，不僅流量，零售主的售賣能力也將自主化，形成流量與轉(zhuǎn)化的自主、完整閉環(huán)。

5. 用戶留存要從“數(shù)字存儲(chǔ)”變成“資源培育”

很多零售主也有CRM系統(tǒng)，但也僅限于一個(gè)存儲(chǔ)用戶數(shù)據(jù)的地方，用戶有“存”無(wú)“留”。

沒(méi)有數(shù)據(jù)利用，CRM也不過(guò)是一種“物理疊加”。

這是最考驗(yàn)零售主數(shù)據(jù)化、智能化能力的地方。從微盟的案例看，其提供的“數(shù)字化會(huì)員”模塊，在根本上一種“資源培育”的功能，不斷挖掘數(shù)據(jù)池用戶的價(jià)值，把用戶數(shù)據(jù)當(dāng)做資產(chǎn)來(lái)運(yùn)營(yíng)，促使其不斷“資產(chǎn)升值”。

例如：會(huì)員成長(zhǎng)體系里的會(huì)員升級(jí)、會(huì)員權(quán)益等不斷提升優(yōu)質(zhì)會(huì)員價(jià)值，而會(huì)員主動(dòng)營(yíng)銷則支持個(gè)人關(guān)懷、節(jié)日關(guān)懷等情感維系功能，此外會(huì)員精準(zhǔn)營(yíng)銷嘗試多渠道觸達(dá)、多條件觸發(fā)用戶再消費(fèi)。

但是，無(wú)論如何，“用戶資產(chǎn)”的升值一定是零售主在智慧零售時(shí)代管理用戶數(shù)據(jù)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

“自增強(qiáng)回路”才是智慧零售最后的目標(biāo)

貝索斯在總結(jié)亞馬遜成功時(shí)，并沒(méi)有大談特談戰(zhàn)略如何成功，他只是說(shuō)，亞馬遜把所有資源傾斜到不變的“用戶體驗(yàn)”上。

混沌大學(xué)李善友總結(jié)亞馬遜的成功，認(rèn)為貝索斯通過(guò)錨定“用戶體驗(yàn)”，形成了零售領(lǐng)域的“自增強(qiáng)循環(huán)”：用戶體驗(yàn)越好→用戶越多→更多資源投入和傾斜→用戶體驗(yàn)更好→用戶更多……

這是一個(gè)沒(méi)有頭和尾的回路，不斷循環(huán)，又不斷增強(qiáng)，推動(dòng)亞馬遜一路領(lǐng)先、不斷強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

在買方市場(chǎng)時(shí)代，零售始終是一個(gè)圍繞用戶體驗(yàn)的商業(yè)形態(tài)，其增長(zhǎng)的過(guò)程在根本上與亞馬遜的成長(zhǎng)并無(wú)二致。

微盟這樣的外部服務(wù)商介入，關(guān)鍵價(jià)值也是幫助零售主通過(guò)智慧零售的方式完成這樣的自增強(qiáng)回路構(gòu)建。

門店數(shù)字化、導(dǎo)購(gòu)數(shù)字化、營(yíng)銷全域化、會(huì)員數(shù)字化、數(shù)據(jù)平臺(tái)化……微盟的方案讓零售主錨定用戶體驗(yàn)，獲得更多用戶和商業(yè)轉(zhuǎn)化，最終商業(yè)價(jià)值提升帶來(lái)的資金、資源投入，配合微盟的系統(tǒng)迭代，又使得用戶體驗(yàn)更好。

一旦“自增強(qiáng)回路”形成，零售主也就形成了自己的增長(zhǎng)飛輪，越轉(zhuǎn)越快難以停下。

總而言之，“化學(xué)反應(yīng)”下，智慧零售畢竟是一次完整的商業(yè)革新，除了微盟這樣的服務(wù)商推進(jìn)，零售主自己積極進(jìn)行理念革新與運(yùn)營(yíng)提升也十分重要。

這將是一場(chǎng)長(zhǎng)跑，誰(shuí)能夠勝出，或者至少不被時(shí)代拋棄，還需要時(shí)間來(lái)檢驗(yàn)。